Большинство начальников – нормальные люди, такие же, как их подчиненные, и настроены на рациональные, конструктивные деловые отношения в коллективе ради общего дела и общего успеха. И более того, именно они в первую очередь заинтересованы в том, чтобы задания, которое поручаются подчиненным, были выполнены наилучшим образом. Ведь только так они будут выглядеть успешными, продуктивными топ-менеджерами в глазах акционеров.

Но иногда подчиненным мешает достигать ожидаемых результатов страх, вносящий дискомфорт в отношения с начальством. Этот страх может парализовать мысли, вызывать дрожь, бессонницу, мешать нормальной жизни. Чтобы в этом разобраться, надо понять, что начальники бывают разные. Условно их можно разделить на четыре типа.

Не факт, что чем выше по шкале – тем лучше, а начальник четвертого типа – лучший из всех возможных. Все зависит от условий и обстоятельств, в которых работает компания. Но всех начальников, прежде всего, заботит исполнение их решений и как минимум раздражает, если они исполняются нечетко или медленно, с нарушением сроков, бюджетов или хотя бы принятых правил.

Конечно, как и у всех людей, у руководителей самого верхнего уровня кроме «типовых» черт есть и индивидуальные особенности. Во-первых, встречаются начальники, которые физически не выносят, когда их боятся. Они обычно еще больше раздражаются и ничего с собой в этот момент не могут сделать. И таких примеров – достаточно, имена этих первых лиц бизнеса – на слуху у бизнес-сообщества.

Могут быть и различные «одноразовые» обстоятельства, с которыми вы столкнетесь, идя на доклад. Например, у начальника мог состояться неприятный разговор с акционерами или с вышестоящим руководителем. К этому надо отнестись с пониманием и не принимать негативную реакцию на себя. Как бы ни хотелось проникнуть в мысли начальника, но на практике это невозможно.

Мы разобрались с типологией руководителей, теперь посмотрим особенности корпоративной культуры.

Готовность руководителя учитывать индивидуальные особенности человека выше в частных компаниях, то есть там, где ниже степень иерархичности. Кроме того, в частных компаниях руководители более склонны к диалогу с сотрудниками. Там, как правило, сильный руководитель предпочитает сильных и уверенных в себе работников, имеет возможность брать с рынка лучших, наиболее готовых к самостоятельной работе профессионалов. В государственных или полугосударственных компаниях, выстроенных по иерархическому принципу – наоборот.

Люди, готовые к риску, желающие брать ответственность на себя и справляться с нагрузками, чаще выбирают частный или получастный бизнес, чем компании с высоким участием государства, где соблюдение правил нередко важнее достижения поставленных целей. Хотя надо признать, что в целом у нас в стране в любых компаниях корпоративная культура, к сожалению, преимущественно «черно-белая», без оттенков. То есть, задание или выполнено, или не выполнено. Готовность наброситься с критикой есть почти всегда и почти у всех. А российская рабочая критика – это явление неприятное и жесткое.

Отдельная непростая среда – это частные компании, в которых СЕО становятся бывшие успешные менеджеры по продажам. Их стиль – «победи (=продай) или умри!». И тогда этот стиль переносится на всю компанию, включая все привычки «сейлзов». Менеджеры из других функций часто испытывают серьезный дискомфорт в такой системе. Иногда дополнительным раздражителем выступает и проблемная этическая сторона, если топ-менеджер допускает любые действия для победы. Нередко здесь возникает серьезное непонимание, особенно, если человек приходит со стороны, а не растет внутри коллектива. Вряд ли вы можете повлиять на такую систему, поэтому лучше принять как данность или не рассматривать для себя возможность долго работать в такой атмосфере.

А что делать человеку со своими эмоциями? Страх – это внутренняя личная реакция конкретного человека, она строго индивидуальна, хотя и заразна, легко распространяется в коллективе. Поэтому надо научиться управлять такими реакциями. И это проблема не начальника, а подчиненного. Страх существует только в голове подчиненного, как его реакция на некие, чаще всего воображаемые угрозы.

У страхов тоже есть своя типология, и типов тоже в основном четыре: страх, что это именно вы наворотили ошибок, страх некомфортной обратной связи (а что скажет начальник? как оценит?), страх общего недовольства на грани увольнения (он в принципе меня не выносит и вот-вот избавится от меня) и страх «непонятно от чего».

Могут быть разные «поводы» для страхов: желаете сделать все супер-превосходно (перфекционизм), осознаете, что недостаточно поняли задание, не хватило данных для выполнения задания, не проявили активность в сборе информации, изменилось задание. Понятно, что такие «поводы» сами по себе страх не вызывают, к нему приводит наше гипертрофированное восприятие этих обстоятельств.

Иногда страх может возникать как реакция на поведение начальника: он ерничает, подкалывает, у него юмор на грани сарказма. Повторю: вы не залезете в голову начальника. Может быть, он понимает, что его команда не в состоянии такое задание выполнить, а ему спустили это сверху, он и переправил вниз по вертикали. Или на него «спустили собак» и он отыгрывается на подчиненных. А может он так самоутверждается, или не знает, как общаться с людьми по-хорошему. Такого руководителя надо бы пожалеть, а не бояться.

Страха как такового в материальном мире не существует. В большинстве случаев человек боится увольнения как реакции на свою работу. Испуганного человека сразу видно. Но не надо падать раньше выстрела: во-первых, с увольнением жизнь не заканчивается. А во-вторых, далеко не каждое общение с руководителем заканчивается увольнением. Скорее, наоборот. Статистика и мои наблюдения говорят, что за ошибки, если они не критические, не наносят непоправимого вреда компании, не увольняют. Ошибаться может каждый человек. Закон больших чисел в этом вопросе определенно играет на подчиненных. Если вы профессионал и действительно болеете за дело, а не за свое благополучие, переступите через страх, поработайте над собой, найдите хорошего ментора или психолога. Вам самим потом будет приятно, что и этот барьер вы преодолели.

Есть еще и тактические советы. Нельзя приносить или отправлять по почте начальнику неподготовленный текст: «Я вот тут набросал черновичок, посмотрите». Начальник — не редактор, у него много другой работы, его/ее время дорого стоит. К нему надо приходить с полностью отработанным документом в максимальной для данного момента готовности. Если это не так, значит, вы не готовы к разговору. Если вы чувствуете, что работу не доделали — не показывайте сырой вариант. Лучше попросите время довести работу до ума.

Ваша лучшая позиция: я профессионал, я подготовился, я обсудил поставленную задачу с коллегами, я знаю, как ее решить.

Желательно иметь два варианта решения задачи — основной и запасной. Не следует говорить начальнику, что есть два варианта, и вы предлагаете ему выбор. Это часто раздражает руководителя. Лучше сказать: я предлагаю основной вариант, потому что он, на мой взгляд, содержит лучшее, более эффективное решение. Но есть и запасной вариант, который можно предложить, если первый не пройдет. Наличие запасного варианта — плана «Б» -- покажет, что вы и в самом деле проработали множество вариантов и предлагаете лучший.

Во всех компаниях всегда есть проблема распространения информации. Она как перевернутая пирамида: начальник знает больше всех тонкостей из мира серьезных решений, и чем ниже уровень подчиненных, тем меньше у них стратегически ценной информации. Вы готовите проект, или доклад с учетом того объема информации, который вам доступен. И если начальник увидит пробелы, которые из-за этого возникают, надо прямо сказать, что вам требуется больше вводных данных. Попросите объяснить, чего вы не понимаете. Любой начальник это примет, потому что это -- в его интересах. Не бойтесь сказать, что вы чего-то не знаете. Хуже, если подчиненный пытается это скрыть.

Не бойтесь задавать вопросы. Так поступают люди, которые действительно хотят лучше выполнить работу. И будьте готовы ответить на вопросы, которые вам будут задавать. Для этого посмотрите заранее, что у вас написано, отметьте для себя места, которые могут вызывать сомнения, и приготовьте ответы, даже если они потом не пригодятся. Есть правило: чем лучше подчиненный готов, тем меньше ему задается вопросов. Старайтесь четко на них отвечать, кратко и по делу. И если не согласны — возражайте, но тактично и уважительно. Вы работаете вместе, и лучшее условие для этого — равноправный профессиональный диалог.

Все начальники — работоголики. И предпочитают, чтобы и подчиненные работали много, эффективно и хорошо. И, честно говоря, начальники любят награждать за хорошую работу. Потому что именно ваша качественная и продуктивная деятельность делает их великими, мега-успешными менеджерами. Это они зависят от вас, а не вы от них. Так что — за работу!